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管理有道:善于给下属修路 

(发布日期:2006-1-17 9:55:13)  浏览人数:546

 

    作为管理者,不光要会规划目标和发号施令,还要学会“修路”,因为改进系统比目标更重要。 

  “我不管过程,我要的是结果!” 

  “大家要好好干,谁在这个月产量能达到1000件,奖金就多发500元……” 

  “工作数量和质量达不到标准的,要扣发当月奖金……”

  我们经常听见经理们在会上这样说,在和员工谈话时这样说,在对下属发脾气时这样说,要结果而不管过程,似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是,我们想一想,这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢? 

  在简单生产条件下,员工要提高绩效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在复杂的程序接口,只要肯努力就行。因此,这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的,好比你对从没有到过北京的人说:“一小时内赶到西直门,我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走,甚至连西直门都没有听说过,又怎么能按时到达呢? 

  当然,如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉,人人都“没有任何借口”,总之人人都是合格的下属的话,以上要求应该是不过分的。可是,罗文之所以值得学习,也是物以稀为贵的缘故,说明我们的下属中,像罗文那样的太少了。所以,作为管理者,不光要会规划目标和发号施令,还要学会“修路”,因为改进系统比目标更重要。 

  一个公司最重要的是人,这听起来好像不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献,工作得更努力一些,公司的问题就解决了。而实际情况是:每个人的工作不可能都是自动自发的,也没有那么高的规划能力,个人实现目标表现出色,公司不一定就会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现加起来未必等于公司的表现。 

  例如,奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民,他的小麦亩产量不会增加一倍,如果你非要他亩产增加一倍,他就只好想别的办法“增产”了。可见,管理系统是有能力极限的,系统决定了绝大部分的结果,如果没有恰当的通路选择,空有目标和要求是不行的。

  主管的责任:定目标,定人选,“修大路”

  作为主管,除了提出目标和要求,除了提供必要的资源(财权),除了选定合适的人选(人权),剩下的事情就是“修路”,针对的是完成任务的路径(也可以叫做程序)。就像在销售管理中,通路是至关重要的,甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中,也存在通路精耕和通路制胜的道理。 

  当然,不同的规模和管理层次,对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品,但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时,通路其实已经给设定了:在不增加投入的前提下,通过管理和技术手段来保证产品质量。 

  “明天一定拿出合格的产品,车间主任负责,技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是:技术科配合生产车间解决质量问题。 

  “明天去协助车间生产出合格的产品,首先看看我们的作业指导书还有什么问题,做好改进情况的记录,必要时可进行调整。”这是技术科科长对技术员的要求,此时的通路也是明确的:通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。 

  如果换一种方式,从上到下都是一种要求——合格的产品,让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了,可是效果就难说了,除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候,这样的主管会说:“我都要求了,可他们就是不听!”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任,都怪下属不是“罗文”。

 
 
 
 
 

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